“Flight, EECOM. Try SCE to Aux”

14 novembre 1969, ore 16:22 UTC

Il razzo Saturn V della missione Apollo 12, immediatamente successiva a quella che portò l’uomo per la prima volta sulla Luna, inizia a sollevarsi dalla rampa di lancio. Il cielo sul Kennedy Space Center a Cape Canaveral è molto nuvoloso. Piove e durante l’ascesa i venti raggiungono velocità fino a 280 km/h.

36 secondi dal lancio

Un lampo brillante, uno scossone. Tre celle a combustibie si disconnettono dal bus di alimentazione e i 75 ampere necessari alla navetta sono prelevati dalle batterie. Gli specialisti del Controllo Missione iniziano a ricevere dati telemetrici confusi. I tre astronauti si rendono subito conto di avere un grosso problema e passano alla modalità “Abort Mode I-Bravo” preparandosi ad un eventuale annullamento della missione.

52 secondi dal lancio

Un nuovo scossone. La piattaforma di guida smette di funzionare. Un secondo fulmine colpisce il veicolo e fa perdere le informazioni sull’orientamento del razzo. Fortunatamente, in questa fase del volo, il sistema di guida è utilizzato dall’equipaggio per monitorare l’ascesa senza controllare attivamente il veicolo. Il Controllo Missione continua a ricevere dati telemetrici illeggibili.

1 minuto e 36 secondi dal lancio

John Aaron è il controllore di volo incaricato come Electrical, environmental and consumables manager (EECOM). Osserva i dati della telemetria, ancora confusi.

Suggerisce al direttore di volo di alimentare il SCE (Signal Conditioning Equipment) con il sistema ausiliario.

“Flight, EECOM. Try SCE to Aux”

Nei suoi dati alterati, Aaron ha riconosciuto uno schema. Un anno prima, per pura coincidenza, Aaron era in Mission Control durante una simulazione della piattaforma di lancio. E quella notte, ricordò, aveva brevemente notato sullo schermo una serie simile di dati incomprensibili. Si rese conto che la squadra che gestiva i sistemi aveva brevemente interrotto l’alimentazione della capsula.

La variazione di tensione aveva prodotto un malfunzionamento sul dispositivo SCE, responsabile del condizionamento dei segnali grezzi dai sensori in modo che le informazioni potessero essere visualizzate sugli strumenti e trasmesse a Houston. Commutando in modalità di alimentazione ausiliaria — Aux — il SCE avrebbe ripreso a funzionare e gli strumenti sarebbero tornati online. A quel punto, le celle a combustibile potrebbero essere ricollegate al bus di alimentazione.

“Try FCE to Auxiliary. What the hell is that?”

Aaron dovette ripetere il suo suggerimento al direttore di volo perchè il SCE era un componente oscuro ai più. Gli stessi astronauti nella navetta non identificarono al volo l’interruttore, come avrebbero fatto per la maggior parte degli altri comandi.

1 minuto e 50 secondi dal lancio

Con il SCE sull’alimentazione ausiliaria la telemetria riprende a funzionare correttamente. Le tre celle a combustibile sono di nuovo on line, i sistemi del veicolo gradualmente riprendono a funzionare. La missione è salva.

La curiosità di John Aaron

Alcune settimane dopo il suo pensionamento, John Aaron venne intervistato da uno storico della Nasa. Raccontò che quando notò una strana firma dei dati durante la simulazione di lancio in una notte del 1968, la sua “naturale curiosità” lo portò a capire meglio perché fosse accaduto. Si trovò di fronte alla stranezza di una telemetria con dati illeggibili (non tutti a zero come si sarebbe aspettato) e cercò di capire il perchè. Fu un’iniziativa personale, mossa dal desiderio di comprendere e di imparare, che ha salvato i costi e potenzialmente le vite legate alla missione.

Adesso diremmo che John Aaron ha percorso l'”extra mile”, approfondendo di sua iniziativa la funzionalità di un componente sconosciuto.

Extra mile e cultura aziendale

Secondo Peter Senge, un’azienda può sopravvivere se diventa una “learning organization”. Un’organizzazione in cui

  • le persone espandono continuamente la loro capacità di creare i risultati che desiderano
  • i risultati sono coerenti con una visione collettiva
  • sono alimentati nuovi ed espansivi schemi di pensiero
  • l’aspirazione collettiva viene liberata e le persone imparano continuamente come apprendere insieme.

Mi piace pensare che l’iniziativa di Aaron abbia avuto origine nella cultura e nella visione condivisa in quel periodo storico. Il personale coinvolto nelle missioni Apollo era il più capace sulla piazza e stava, letteralmente, costruendo una nuova tecnologia. Tutti stavano creando qualcosa di nuovo, puntando all’obbiettivo comune di eccellere nella corsa allo Spazio.

In queste condizioni, con questo livello di coinvolgimento, è naturale che le organizzazioni ottengano più di quanto si aspettano. Percorrere l'”extra mile” non è una cosa che può essere richiesta. Non è uno straordinario. E’ entusiasmo e coinvolgimento, e solo la giusta cultura aziendale può far si che si manifesti in modo spontaneo.

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