4 aprile: Inizio sprint 1

Sono solito scrivere i miei appunti su carta e non butto mai via le mie vecchie agende. Ho sempre pensato siano utili, soprattutto quando sono ben “stagionate”, perchè riescono a rappresentare in modo oggettivo i cambiamenti e le evoluzioni rispetto al momento in cui sono state utilizzate.

Qualche giorno fa, senza una ragione particolare, ho pescato un’agenda dalla libreria e ho iniziato a sfogliarla. Pian piano mi ha evocato ricordi lontani, le esperienze condivise con i colleghi, i clienti e le sfide. All’improvviso, ecco il 4 aprile con una nota importante: Inizio Sprint 1.

Ricordo molto bene quel giorno. E’ stato un passaggio cruciale nella mia esperienza lavorativa e nella mia formazione personale. Dopo aver tanto letto e raccontato di approcci agili, si iniziava a dare corpo alle idee. Era una sfida: tutte le teorie di cui ero venuto a conoscenza fino ad allora reggeranno il confronto con la realtà?

Quel primo esperimento fu un successo, anche grazie alle persone eccezionali che mi circondavano, e sancì l’inizio di una agile transformation. Di fronte a questa pietra miliare non potevo non fermarmi a riflettere…

Le condizioni per la massima espressione del potenziale

“Bisogna aver cura delle persone”- E’ una frase che ho sentito dire tante volte. Tutti riconoscono come vera questa affermazione. E’ una considerazione ovvia, ma solo in apparenza. Ho sentito persone affermarla con forza, ma agire inconsapevolmente in modo distruttivo, così come ho visto persone sostenere al meglio i propri collaboratori, senza neanche rendersene conto. Non credo ci sia un unico approccio corretto, le variabili in gioco sono molteplici. Ci sono, però, delle condizioni che consentono di esprimerci al meglio e, per quanto possibile, è sempre neccesario crearle o mantenerle.

Secondo la mia opinione, un approccio che danneggia gravemente la qualità dei risultati e il clima lavorativo è quello in cui le persone sono viste come puri esecutori. E’ una visione tayloriana, lontana dalla realtà di oggi, soprattutto in ambiti in cui la competenza e la specializzazione è elevata. La pura esecuzione di compiti trasforma il rapporto lavorativo in una transazione economica: l’azienda mi paga in cambio del lavoro che mi è stato indicato di fare. La perdita di valore è evidente. L’ingegnosità, l’entusiasmo e il contributo in termini di diversità di visione e pensiero è il vero contributo che ognuno di noi porta all’organizzazione per cui lavora.

Uscire da questo modo di lavorare a volte è complicato. Richiede la piena fiducia nelle persone con cui si lavora (non è sempre necessario?) e, soprattutto, richiede la reale delega di alcune responsabilità.

Il gruppo come unità produttiva

Spesso consideriamo come artefici del risultato le singole persone nel gruppo di lavoro. In realtà è molto più efficace intendere l’intero gruppo, il team, come unità produttiva. Pensiamo per un attimo al modello delle task force. Una task force è un gruppo di persone che lavora a un obiettivo chiaro e a breve scadenza. Il gruppo si organizza in modo autonomo, in base alle condizioni del momento, per raggiungere al meglio lo scopo da raggiungere. Tutti contribuiscono al successo, mettendo a frutto i propri talenti. Ogni componente del gruppo è sia protagonista che responsabile del risultato.

Il modello della task force è usato in condizioni di emergenza perchè è efficace, ed è efficace perchè consente la massima espressione di tutti. In generale se il gruppo possiede:

  • Un obbiettivo chiaro e condiviso
  • Competenze trasversali
  • Un numero di componenti limitato
  • La responsabilità completa e collegiale del risultato, per tempi, costi e qualità
  • La libertà organizzativa nel raggiungimento del risultato, mantenendo un approccio che punta all’eccellenza

è probabile che otterrà il risultato in modo ottimale.

L’efficienza e la quantità di lavoro in gioco

Un gruppo di lavoro efficiente non è compresso in deadline “subite” o in attività dai ritmi affannati. L’efficienza, ancora una volta, si ottiene consentendo alle persone di esprimersi al meglio. Ciò significa lasciare il gruppo libero di stimare l’effort delle sue attività, di influenzare la scelta di cosa è possibile ottenere in un certo tempo e avere la possibilità di lavorare senza interruzioni. Inoltre, e questo è anche più importante, se il gruppo misura la propria capacità produttiva e ambisce a un miglioramento continuo, avendo la facoltà di modificare le condizioni o gli strumenti di lavoro, può massimizzare spontaneamente la propria efficienza.

Il bisogno di crescere

Se avere un team che riesce a ottenere buoni risultati è importante, ambire all’eccellenza in ogni aspetto è la cultura vincente. Tutti noi abbiamo bisogno di una spinta evolutiva, che consente di mettersi in gioco e apprendere. Anche dai propri errori. Uno strumento eccezionale in questo senso è l’autocritica. Avere la facoltà e la completa libertà di criticare il proprio operato consente di capire come migliorarsi, e garantisce all’organizzazione di reagire naturalmente alle mutazioni del contesto in cui lavora. E’ un viaggio che ambisce a una meta ideale e che si muove asintoticamente in quella direzione.

L’illusione del buon senso

Creare le condizioni ottimali per la massima espressione del potenziale sembra una pura questione di buon senso. E questo è un problema perchè porta all’approssimazione. Anch’io in passato ho creduto che il buon senso fosse non solo necessario ma anche sufficiente a consentire le condizioni ideali di lavoro. Mi sbagliavo. E’ necessaria l’applicazione di un metodo formale e di tanto studio. Il buon senso è un falso consigliere perchè da una errata sensazione di padronanza del contesto o della situazione. Per dirne una, il buon senso direbbe di non toccare il codice che funziona, ma le buone pratiche prevedono il refactoring…

Spesso, quando iniziano ad affiorare i dubbi siamo sulla buona strada. Vuol dire che davvero si sta procedendo verso una maggiore presa di coscienza delle cose.

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